サービス内容

管理会計指導業務における弊事務所の優位性の源

弊事務所は管理会計を中心とした経営コンサルティングを得意としております。
弊事務所がお役にたてるバックグランドは以下の通りです。

1.30年近くに及ぶコンサルティング実績
代表の櫻井道裕は、1991年8月に住友ビジネスコンサルティングにおいてコンサルティングを始めて以来長年に渡り、従業員50人~500人規模の中小企業・中堅企業を中心に150社以上の企業のコンサルティングに携わり続けており、効果の出る調査・分析・立案・指導育成・動機づけのための確立した技術を保有しています。

☆べき論を語るだけで求める成果はでません。大事なことは人と組織を動かすことです。そのためには単なる仕組み作りだけではなく、実際に組織の中で動かし、定着させるヒューマンスキルが不可欠となります。

2.米国管理会計士協会(注)との強い関係
米国管理会計士協会(IMA, Institute of Management Accountants)から西日本支部(IMA Western Japan Chapter)の代表(President)を委嘱され、西日本における米国公認管理会計士(USCMA, Certified Management Accountants)の普及活動を行っております。

そのような関係から、世界中の管理会計に関する様々な情報をいち早く手に入れることができる立場におります。
櫻井道裕はIMAからGold-LevelLeaderの称号を与えられています。

(注)米国管理会計士協会,IMAはアメリカのニュージャージーに本部を置き、世界中に10万人以上の会員を擁する世界最大の管理会計と財務管理のプロフェッショナル組織です。

 

3.一般社団法人日本管理会計教育協会
兄弟会社である日本管理会計教育協会においては、管理会計の理論と実務についての研究を日夜行っており、そこから得た知恵がコンサルティングに深みを与えています。

コンサルティング領域

企業経営においてはあらゆる機能が有機的に結びついています。管理会計技術にいくらたけていても、経営戦略、マーケティング、生産管理、人の動機づけなどへの深い理解と適切な配慮なしには、それは一切機能しません。

従って、弊事務所ではこられ経営全般においても必要に応じてご指導しつつ、そのうような各種施策を有効に動かせるための管理制度としての管理会計制度を構築し、運用することの支援をしております。

1.目標必達のための予算管理
予算は絶対にやりきらなければならない必達目標です。
重要な目標は企業によって一様ではありません。
「利益目標」「売上目標」「キャッシュフロー目標」「売上高利益率目標」「資本利益率目標」・・・
いずれであっても、目標は必ずやり遂げることが前提です。
弊事務所では、そのためのマネジメントの仕組み、それが予算管理であると位置づけております。
そのためのキーとなる事柄は以下の通りです。
現状認識がしっかりと行われている
②中長期的な視点からのビジョン(数値目標、皆がワクワクするなりたい姿)が明らかである。ビジョンなしに人は動機づけられません
③ビジョン実現のための戦略によって重点分野が明らかになっている
④以上から年度目標が明確になっている
⑤目標から逆算ベースで、財務構造が論理的に導き出されている
⑥あるべき財務構造を実現するための行動プランが超具体的に明らかになり、共有されている(誰が、何を目標に、いつ、何を、どの程度行い、どんな方法で行い、どんな成果を得るのか)
⑦行動の状況と未来に向けての新たな打ち手をタイムリーに行るための評価指標統制の場が適切に設定されている

2.原価計算
原価計算において重要なことをひとつあげるならそれは、
◎格好をつけたマニアックなものを避ける
ということです。
世の中に出回っている原価計算の書物の多くは、厳格な原価計算基準を適用する必要のある上場企業向けのものです。
未上場には明らかにオーバースペックなのです。
大事なことは、目的に合ったなるべく運用しやすいものを考えて使うということです。
目的として多くの企業で認識されているのは以下のものです。(①~の番号は多くの企業のニーズに沿った優先順位です)
①適正な販売価格の設定
単にコストを積み上げて価格を決めるなどということではなく、より戦略的に案件に応じて柔軟な意思決定ができるような計算の仕組みを作ることが肝要です。
②予算管理に原価情報を提供する
上記予算管理を行うにあたっての原価情報を提供することで、事前管理・事後管理、そして将来を読んだ先行管理が可能になります。
③原価管理
原価を事前に作り込む原価企画、そして事後的に原価の適切性を検証する原価差異分析がそれにあたります。
④その他中期経営計画・財務諸表作成など

3.部門別業績管理
事業部などの部門別に適切に業績を測定する、その目的は大きく2つです。
①事業の評価を行う
事業の評価を行うことによって、課題解決を行う、適切な資源配分の方針を決定うなどということに貢献します。
②組織と人の活性化を行う
部門の責任者や所属する社員の業績を評価し、それに対して一定のフィードバックを行うことで行動へ動機づけるとともに、働き甲斐を高める効果を狙います。
このようなことを考える際、大切なことは、業績測定と評価における納得性をいかに高めるかということです。そのような視点から様々な制度(内部振替制度、本社費・共通費配賦制度、社内金利制度など)を適正に設計し運用することが課題となります。

4.適正な設備投資評価の仕組み
投資は一度行ってしまうともはや取り返しのつかないことが多いと言えます。
従って、できうる限り未来を予想する、未来に予想されるリスクを盛り込む、そして財務目標との整合性を確保する、そのようなことが求められます。
これらのことを実現するための技術として多くが開発されています。が、すべて緒を理解し使わなければならないわけではありません。
それぞれの組織と投資の性格(業種、企業グループ、投資の目的など)に応じて必要なことは異なります。

→ ご依頼までの流れ