教育と懲罰だけで風土は変わりません

相撲

また起きてしまいました角界の不祥事、

防止策として語られるのはいつも、教育と懲罰、それだけ?

色々言っても余程の不祥事をおこさない限り関取の業績評価は勝ち星や優勝回数に偏っています。
民間企業ならとにかく売上や利益をあげた者が100%善と言っているようなものです。

そんなマネジメントで組織風土を変え、不祥事を無くすことはできません。

本当に風土を変えたいのならまず、勝ち星だけではない角界が理想とする力士像を明確に示すことが必要です。
高い人格を兼ね備え、相撲道の”道”をよく理解し実践した、過去の実在の存在を示す方法もあるでしょう。
角界に所属する皆が憧れるような姿を具体的に示すことがまず第一歩です。

そして、勝ち星だけではない理想の力士像に沿った行動を高く評価する、そういう制度を作り運用する。

それでも簡単に風土という頑強なものを変えるのは簡単ではありません。
もちろん教育も時には懲罰も必要でしょう。

しかし、大事なのは、高い地位の人こそが憧れられる存在になるように努めることと、地道にぶれない組織運営を行い続けることです。

時間と根気が必要です。
これを機会に角界が良い方向に変わろうと努力されることを祈ります。

視座を高めてください!

会社の部長さんクラスの幹部によく申し上げる言葉があります。
「視座を高めてください」「社長さんになったつもりで考えてください」

一体視座を高めるとはどういうことなのでしょうか?
私はひとつの例としてこんなことがあるのではないかと考えています。

私が大学を卒業して最初に入ったとある企業でのこと、

配属先の課長代理さんが私に指導してくださったことがあります。
新入社員から見たら課長代理っていうと言われることは疑う余地なく、全て正しい人であるわけです。

「櫻井君な、仕事はキャッチボールなのよ。相手からボールが飛んで来たら素早く投げ返す。とにかく投げ返すことが大事だよ。投げたボールをどう受け止めどう返してくるは相手次第、それは向こうの責任、後は待てばいい。」
ビジネスを何も知らない新入社員である私は、これを格言のように受け止め「とにかく投げ返す、あとは知らん」を日夜実践したわけです。

視座を高めるとは、自部署の部分最適ではなく会社全体もしくは少なくとも事業部門全体の全体最適を考えることと言えます。
高い視座に身を置いているとするなら、ボールを投げても相手からなかなか返ってこない、そのことで顧客の不興を買っても「そんなのうちの問題じゃない」などと考えることはできないはずです。
全体最適のために、自らの管理範囲を逸脱してでも、働きかけをしたり、助言助力したりして、とにかく全体の業績を高める努力をしようとするはずです。

しかし、視座を高めるというのは実際にはなかなか難しいことが多いと感じます。

こういうことを当事者に向かって言うことで彼らの意識が変わり視座が高まると淡い期待を持っている私という1コンサルタントにも大きな責任があります。
「意識を変えろ」と言って変わる意識などこの世には存在しないのだ、と考える必要があります。

管理範囲を限定し、その範囲について責任を厳しく追及する組織運営そのものにも原因があります。
そのような組織運営がマネージャーの視座を低め、低業績を自らのコントロール外にある他部署の責任に帰さしめようとする効果があることは間違いありません。
その意味で、業績管理会計の基本原則である管理可能性基準のすらこのことを助長していることをうかがわせます。

ひとつの組織文化の中で長年にわたって身についた行動様式をそう簡単に変えることはできません。

とにかく組織のあり方と仕組みというハードを変え、徐々に組織の文化を変えていくという根気の必要な作業に取り組むしかなく、王道などというものは存在しないようです。

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出光、昭和シェル、対等合併!? 経営統合方式とメリット・デメリット

出光と昭和シェル出光と昭和シェルの経営統合のニュースが駆け巡っています。

確か今年の春ぐらいでしたか、出光が昭和シェルを買収するという話題があったと記憶しています。

しかし、このたびのものは、あくまで対等合併であると報じられています。

ただ、手続きとしては出光がまずロイヤル・ダッチ・シェルが保有する株式(発行済の33.3%)をキャッシュで買い取り、残りを公開買付もしくは存続会社になるであろう出光の株式との株式交換で買収するということですから、少なくとも一旦は買収の形をとることになります。

最初から新会社の株式と交換する方式の合併ではありません。

それはともかく、なぜ買収から合併に変わったのか?

そこで、経営統合の方式ごとのメリット・デメリットを思いつく範囲で表にしてみました。

経営統合方式のメリット・デメリット買収して子会社化するというのは、買収する側からは支配力を及ぼすというメリットがありますが、それは逆に言うと買収される側の抵抗を当然招きます。

このケースでは、現場の系列GSからの反発があったようです。

多くの上場企業が採用する持ち株会社方式も選択肢としてはありそうですが、それでは十分な経営統合メリットを得られないと判断したのでしょう。

しかし、合併となるとまたそれはそれで多くの困難を伴います。

多くの銀行の苦労を考えれば、容易に想像がつきます。

実は私は、過去の2度合併を経験しています。

1度目は最初に勤務した海運会社の合併です。この時は事実上吸収する側にいました。
2度目はシンクタンクによる同一銀行グループのコンサルティング・ファームの吸収です。この時は吸収される側、つまりコンサルティング・ファームのメンバーでした。

1度目の時には、今思えばいじめにあたるようなこともあった思います。
吸収される側は、仕事のやり方は全部吸収する側のものに合わせなければなりません。
当然、不慣れですから失敗も多い。そして吸収した側の社員に教えを請わなければなりません。
そこに支配・被支配の関係が生まれます。

2度目の時は、あまりに異なる文化が融和を阻害していたように思います。
シンクタンク側は研究者肌、コンサルティング・ファーム側は独立独歩の現場主義、
後者は新しいシステムや仕事のやり方になじまず、会社に顔をだすことを極力避けていたように思います。

文化の融合は言うほど簡単ではありません。
20年たっても30年たっても派閥が残り続けることも珍しいことではありません。

事実上吸収する側が全てを押し付けるような姿勢が真の融合を阻害することだけは少なくも明らかです。

一般社団法人日本管理会計教育協会、来年早々の船出に向けて順調に準備中です。

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いま経営者がタカラヅカに注目する理由

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先週は9月1日に元タカラジェンヌの堀内明日香先生に櫻みち経営塾主催の講演会にご出講いただきました。

堀内先生は、タカラヅカで多くを学び、そのことを広く一般に伝えようとしたときに、ドラッカーと出会い、その著書(マネジメント上中下、経営者の条件など)の中にタカラヅカでの学びと多くの共通点を見つけて驚いたと言っておられます。

そんなことから、タカラヅカの卓越した組織運営などについての秘密をドラッカーの主張とからめてとってもわかりやすくご講演くださいました。

宝塚音楽学校では、入学して1年目(予科生)の間にタカラヅカの理念や行動様式、組織運営のあり方などを身をもって学び取ります。

そして、2年生になったら、1年生を指導しなければならないといいます。

つまり、たった1年で見事に組織としてのベクトルを合わせてしまうのです。

これ、言うほど簡単ではありません。

経営理念が組織に全く浸透しない、折角経営方針を明らかにしても現場はほとんどこれを顧みない、規律性や礼儀・チームワークといった行動様式が社員の身につかない、

そんな悩みをよく経営者から聞かされます。

そういったことを、タカラヅカではたった1年で徹底してしまうのです。

その基盤としては、

・そもそも20~40倍という高い競争率を勝ち抜いてきた生徒の集まりである
確かにそれはあります。
ただ、面白いのはその選考方法です。
必ずしも一般に優秀と言われる生徒は入学が許可されなかったりします。
そこには理念に裏打ちされた理由があります。

・トップスターへのあこがれと夢
やはり、夢を見せることは組織運営の基本の基本、それゆえに経営者は夢のあるビジョンを語って見せる必要があります。

そして、ベクトルを合わせるいろんな仕組み

・例えば、誰かの失敗(理念や方針に合致しない行動)はあっという間に全員で共有されてしまう仕組み
これはほんと秀逸です。

・言いっぱなし、聞きっぱなし、で終わらせない。確実に改善して終わるための仕組み

グイグイ引き込まれるエピソードとノウハウの数々、1時間余りがあっという間でした。

蛇足ながら、私櫻井は、今回は前座ということで、「戦略の可視化と現場のマネジメント~タカラヅカの戦略を題材に~」というテーマで45分ほどお話しさせていただきました。

見事にストーリー化された戦略、戦略を成功に導くクリティカルパス、きわめてクリアで筋の通った戦略がそこにありました。

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これからも、こんなコラボができたらいいなとつくづく思わされる素敵な講演会でした。

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反面教師としての東芝のマネジメント

圧迫面談
相変わらず東芝の不正会計の話題が続いています。

東芝のこんな記事
東芝 腐食の原点 告発が暴いた「病巣」

もう袋叩き状態です。

次々に出てくる常軌を逸した(?)マネジメントの現場、

でも、本当にそれを「常軌を逸した」と他人事のように見ておれるのでしょうか?

上司が部下に対して、部下がコミットした(?)”数字”について、激しく追及する、

そんな現場は結構どこにでもあります。

その上司はまたその上の上司から同じことをされている。

そして、こんな言い訳をなさいます。

「数字を厳しく追及するから、部下は必死になって数字を作ろうとするんです」

確かにそのことによって数字が上がることもあります。

しかし、その実態は、

・押し込み販売
・得意先に泣きついて前倒しで注文を出してもらう
あげくの果てに
・架空売上

そんなのは需要の先食いにすぎませんから、こんなことを永遠にやり続けないといけなくなります。
結果として、得意先も部下も疲弊し、時には離れていく、

目先の数字にしか興味がないため、長い目で見た施策は軽視される、

東芝だけのことではありません。

数字を詰めるだけなら、誰にでもできます。

部下より高い給料をとっている経営者・管理者の仕事がそんな簡単なものであるはずがありません。

長い目で見た経営をしようとしないから、

いつも目先の数字ばかりを追いかける、

結果として長い目で物事を考えようという習慣がなくなり、

・・・完全な悪循環です。

上司は部下が数字を作りやすい戦略を考え実施する、

短期(1年以内*)においては、部下と現場の実態を共有し、少なくとも1年先の予想に基づいて、目標達成が困難と思われるなら、部下と一緒になって知恵を出す、そのために常に上司はそのためのネタを作る努力を怠らない、
*時として短期を1カ月、中期を1年、それ以上は長期と定義する会社に出くわします。短期志向が抜き差しならないところに来ているのかもしれません。

そんなことによって部下が目標をクリアできるようアドバイスし支援する、それこそが上司の役割ではないですか?

東芝を笑っていられないのではないかと思うのですが、、、いかがでしょうか?

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経営方針は実現されない運命?

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先日ある会社の経営方針発表会に参加しました。

社長さんは、今後の環境予想をきっちりと語り、それにどう対応していくのかという重要な経営方針をお話になりました。
非常に意義深いお話だと感じました。

その後、各担当役員と各部門長がそれぞれの方針を発表されました。

ところが、上層部のごく一握りの役員を除き、他の方々の方針には社長がおっしゃった方針を具体化するという視点がほとんど感じられませんでした。

後でお聞きしたことですが、

社長方針は、一握りの上層部を除き、事前には共有されていなかったとのこと、

これでは、折角の社長方針が組織内に浸透することはありません。

何故方針は組織に浸透しにくいのか?

私は次のような原因があるのではないかと考えています。

ひとつ目の原因は、聞かされる社員の側と経営方針を作った経営幹部との間の情報の量と質におそろしい開きがあるということです。

つまり、
・もともと情報は依然として組織ピラミッドの上層部に集中する傾向があること(社長さんが当たり前だと思い当然の前提として考えていることを社員は全く知らないなどということはよくあることです)
・一方で現場の情報が正しく上層部に伝わるという保証はなく、現場と上層部において感覚的なずれが生じることがむしろ普通であること
・幹部間の討議というのはある意味情報と情報とが融合することによる新たな情報形成プロセスであり、その場にいない限り本当の意味でそれを理解することは困難であること
などの点を指摘することができます。

二つ目の原因は、一部の幹部によって作られた経営方針などというものは他人がつくったにすぎない、いわば他人事であり、どうしても自分のものとして捉えることが困難が場合が多いということです。
人間というのは不思議なもので、たとえそれが正しいことであると理性的に理解できても他人からおしつけられると積極的にはなれないものです。

このように、そもそも経営方針などというものは、その成り立ちからして徹底されない運命にあるのです。

方針を浸透させ、具体化するためには会社によって様々な取り組みがなされています。

例えば、組織図の上から順番に方針のすり合わせ作業を、外部から遮断された場で合宿形式でみっちりと行っている会社があります。方針を徹底するために膨大な時間をかけておられます。

最近では、バランスト・スコアカードというツールによってこれを実現しようとする会社も多いようです。

この話題は重要です。

今後この要点を少しずつお伝えしていきたいと思います。

→ 戦略を推進する管理会計

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革新のための経営~日経新聞の特集から

日経_革新力今日、日経新聞の「革新力第7部」がスタートしました。

これを機会に、改めて革新に必要なことを整理してみました。

革新に必要なことは何なのだろう?
ひとつは危機意識を醸成すること、現実にそこに存在する危機を意識すると言う意味ではなく、変化しないことそのものが危機なのだと常に意識し続ける風土を持つこと。
ジョン・コッターが企業変革のために最も大事なものとして提示したのがこの「危機意識」でした。

そして、井の中の蛙にならず、外部の異なった価値観やノウハウを取り入れるということ。「うちの会社の常識は世間の非常識」、そんなことになっていないだろうか、そのことをいつも意識できるということ。
更には、外部の新しいものを素早く取り入れるということ。
これらのことにおいて、有効な事、それは言うまでもなく外部との接触の機会を意識して作ると言うことです。

以下、日経新聞の記事より、いくつか引用です。

○インキューブ
社員30人あまりの小所帯のインキューブ。慢性病の治療端末など20を超すベンチャーを生み、半数以上を売却したり上場させたりした。なぜイノベーションが続くのか。
「我々は医薬から化学、製造、ソフト、機械、デザインまで専門家がそろう。異なる分野の人と徹底的に議論するから革新が生まれる」

○ヤフー
社員食堂を外部へ開放したのも、どんなヒントでもつかみ取ろうという姿勢の表れだ。

○武田薬品工業
江戸時代創業の武田薬品工業。今や幹部には外国人の名が並ぶ。「今後は多文化を経験した人材が必要だ」

○不満買取センター
不満の声を消費者から1件10円で買い取る会社が東京都新宿区にある。2012年創業、その名も「不満買取センター」だ。

○四次元ポケットプロジェクト
「望遠メガフォン」は狙った人にだけ声が届く相手との距離を測るレーザー、特定の相手にだけ聞こえやすいスピーカー、紙の上に作る回路。東京、京都、福井、岐阜などの中小企業6社の技術を結集した。

いずれも、「外部に開かれた組織」「多様性の受容」という側面を物語っています。

では、経営者の役割は何なのでしょうか?ここで再び日経新聞より

◎グーグル
「本当に破壊的なイノベーションはトップダウンでは生まれない。どちらかというと農業に近い」。(グーグルで)ブラウザー「クローム」などの開発を担当する副社長のライナス・アプソン(43)は話す。<中略>「マネジメントの役割はよい土を作り、水と日光を十分に与える。よい芽が出たら見逃さずに伸ばすこと」。無料の食堂からスポーツジムまで働きやすい職場作りにこだわる理由はそこにある。

まず、外部に開かれた窓を持ちその変化をいつも意識できる体制を作る
そして多様性を大切にする。

次に、新たな発想が生みだされやすい社風を作る。
社風というソフトは、仕組みや制度といったハードが作りだします。
例えば、上記グーグルのような取り組み、あるいはチャレンジが高く評価される評価制度上下左右に情報が飛び交う組織権限の付与などがそれにあたります。

革新はトップダウンで計画的に作り出すのではなく、知識や知恵が相互作用し、創発的に(注)作り出されるものであり、そのような相互作用を促すお膳立てをするのが経営の役割ということなのだと思います。

(注)創発とは、部分が相互に接触することで相互作用し、複雑に組織化されることで、部分の性質の単純な総和にとどまらない性質が、全体として現れること

 

皆様からのご意見・ご感想を楽しみにしております。(櫻井)

管理者をひとり増やすだけで仕事そのものが激増する

lgi01a201412030700t今日はハーバード・ビジネス・レビュー誌からの情報提供です。
2月号の特集は、「目標達成、結果を出す組織のPDCA」です。
その中にちょっと怖い話がありました。
組織の中で、管理者が増えるだけで、仕事が増加するという調査結果です。
例えば、ジュニア・マネージャー(日本では課長?)がひとり増えると、本人以外に、新たに0.3人分の仕事が増加する(本人を入れると1.3人)、
マネージャー(日本では部長?)なら、まるまる1.0人分(同2.0人)
取締役クラスなら、1.6人分(同2.6人)
副社長クラスなら2.0人分(同3.0人)
そして社長クラスなら3.2人分(同4.2人)
つまり、マネージャークラスを超えると、自らの仕事以上の仕事を新たに生み出すということになります。
ひとりのマネージャーは、各自の部下にeメールで報告させたり、会議をサポートさせたりします。
マネージャーを一人増やすことによるコストは、そのひとりだけのコストでは済まないのですね。
仕事が増えることが全て無駄というわけではありません。
しかし、それだけ余分に発生する仕事のコストを補ってあまりある効果をマネージャーをひとり増やすことによって得られるのか、そういう視点で考えることが必要だということです。
皆様からのご意見・ご感想を楽しみにしております。(櫻井)
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