出光と昭和シェル出光と昭和シェルの経営統合のニュースが駆け巡っています。

確か今年の春ぐらいでしたか、出光が昭和シェルを買収するという話題があったと記憶しています。

しかし、このたびのものは、あくまで対等合併であると報じられています。

ただ、手続きとしては出光がまずロイヤル・ダッチ・シェルが保有する株式(発行済の33.3%)をキャッシュで買い取り、残りを公開買付もしくは存続会社になるであろう出光の株式との株式交換で買収するということですから、少なくとも一旦は買収の形をとることになります。

最初から新会社の株式と交換する方式の合併ではありません。

それはともかく、なぜ買収から合併に変わったのか?

そこで、経営統合の方式ごとのメリット・デメリットを思いつく範囲で表にしてみました。

経営統合方式のメリット・デメリット買収して子会社化するというのは、買収する側からは支配力を及ぼすというメリットがありますが、それは逆に言うと買収される側の抵抗を当然招きます。

このケースでは、現場の系列GSからの反発があったようです。

多くの上場企業が採用する持ち株会社方式も選択肢としてはありそうですが、それでは十分な経営統合メリットを得られないと判断したのでしょう。

しかし、合併となるとまたそれはそれで多くの困難を伴います。

多くの銀行の苦労を考えれば、容易に想像がつきます。

実は私は、過去の2度合併を経験しています。

1度目は最初に勤務した海運会社の合併です。この時は事実上吸収する側にいました。
2度目はシンクタンクによる同一銀行グループのコンサルティング・ファームの吸収です。この時は吸収される側、つまりコンサルティング・ファームのメンバーでした。

1度目の時には、今思えばいじめにあたるようなこともあった思います。
吸収される側は、仕事のやり方は全部吸収する側のものに合わせなければなりません。
当然、不慣れですから失敗も多い。そして吸収した側の社員に教えを請わなければなりません。
そこに支配・被支配の関係が生まれます。

2度目の時は、あまりに異なる文化が融和を阻害していたように思います。
シンクタンク側は研究者肌、コンサルティング・ファーム側は独立独歩の現場主義、
後者は新しいシステムや仕事のやり方になじまず、会社に顔をだすことを極力避けていたように思います。

文化の融合は言うほど簡単ではありません。
20年たっても30年たっても派閥が残り続けることも珍しいことではありません。

事実上吸収する側が全てを押し付けるような姿勢が真の融合を阻害することだけは少なくも明らかです。

一般社団法人日本管理会計教育協会、来年早々の船出に向けて順調に準備中です。

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