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先日ある会社の経営方針発表会に参加しました。

社長さんは、今後の環境予想をきっちりと語り、それにどう対応していくのかという重要な経営方針をお話になりました。
非常に意義深いお話だと感じました。

その後、各担当役員と各部門長がそれぞれの方針を発表されました。

ところが、上層部のごく一握りの役員を除き、他の方々の方針には社長がおっしゃった方針を具体化するという視点がほとんど感じられませんでした。

後でお聞きしたことですが、

社長方針は、一握りの上層部を除き、事前には共有されていなかったとのこと、

これでは、折角の社長方針が組織内に浸透することはありません。

何故方針は組織に浸透しにくいのか?

私は次のような原因があるのではないかと考えています。

ひとつ目の原因は、聞かされる社員の側と経営方針を作った経営幹部との間の情報の量と質におそろしい開きがあるということです。

つまり、
・もともと情報は依然として組織ピラミッドの上層部に集中する傾向があること(社長さんが当たり前だと思い当然の前提として考えていることを社員は全く知らないなどということはよくあることです)
・一方で現場の情報が正しく上層部に伝わるという保証はなく、現場と上層部において感覚的なずれが生じることがむしろ普通であること
・幹部間の討議というのはある意味情報と情報とが融合することによる新たな情報形成プロセスであり、その場にいない限り本当の意味でそれを理解することは困難であること
などの点を指摘することができます。

二つ目の原因は、一部の幹部によって作られた経営方針などというものは他人がつくったにすぎない、いわば他人事であり、どうしても自分のものとして捉えることが困難が場合が多いということです。
人間というのは不思議なもので、たとえそれが正しいことであると理性的に理解できても他人からおしつけられると積極的にはなれないものです。

このように、そもそも経営方針などというものは、その成り立ちからして徹底されない運命にあるのです。

方針を浸透させ、具体化するためには会社によって様々な取り組みがなされています。

例えば、組織図の上から順番に方針のすり合わせ作業を、外部から遮断された場で合宿形式でみっちりと行っている会社があります。方針を徹底するために膨大な時間をかけておられます。

最近では、バランスト・スコアカードというツールによってこれを実現しようとする会社も多いようです。

この話題は重要です。

今後この要点を少しずつお伝えしていきたいと思います。

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